직장인 은 연도 계획의 삼판도끼를 제정한다

"나는 직선형 계획을 좋아하는데, 우리가 더 높은 계획을 하는 것은 쉽지 않기 때문이다. 바로 그것 때문이 아니다!" 무대 위의 큰 사장은 50세가 되었는데, 흥분된 곳은 위에서 뛰어내리는 것이지, 특히 ‘높이 ’라고 말할 때 손바닥이 부러지지 않고 높게 들고, 뒤집어지면 꼭 원숭이 같다.

"나는 별을 따는 것을 좋아한다! 목표가 더 높고, 쉽게 닿지 않지만, 닿지 않더라도 더 높은 단계에 닿을 수 있다."

자신의 클래식에 대해 말하는 ‘별따기 이론 ’은 그의 왼손은 높은 주파수가 더 빨라졌고, 오른다리를 끼고 무릎을 꿇고 들었고, 머리에 드문 머리카락도 한 번 끌려 뛰었다.

종업원들 뒤에는 이 인형이 ‘ 스타 아동 따기 ’ 를 위해 해마다 별 아동을 따면서 그의 별따기 주의를 따질 때, 연말이라는 것을 알고, 다음 연도의 계획을 시작할 것이다.

연간 계획은 직원들과 지도자 사이에서 중요한 연간 바둑을 두고 있다는 것을 부인할 수 없다.

지도자는 당연히 askformore 를 생각하고, 아르바이트자들도 오늘 명주를 바치며 내일이면 보석을 헌납해야 한다는 이치를 깊이 밝힌다.

그러자 이번 바둑은 생생한 톱전이 되었으니, 생각한 것은 모두 자기 편 쪽으로 좀 더 당겨야 한다.

그러나 직장은 반찬 시장이 아니라서 직장인들은 어떻게 지도자와 연도 계획을 흥정할 수 있을까?

우선 자리를 명확히 정해야 한다.

이곳 의 위치 는 시장 계획 을 하는 것 이 아니다

계획에 대해 논의할 때 자신과 리더의 역할의 위치를 알아야 한다.

과연 지도자는 관리자로서, 그의 직능은 네가 제출한 계획을 감독하기 위한 것이다.

그러나 직장 중 대부분의 지도자는 직업 관리자뿐 진정한 보스, 소유자가 아니다.

이 점을 똑똑히 보면 매우 중요하다.

이 전제에서 깨닫고 지도자에게 제출한 계획은 당신의 연간 계획이 아니라 당신과 지도자의 연도 계획입니다.

이 때문에, 당신의 계획에 대해 논술하고 토론할 때 ‘나 ’자를 적게 쓰는 것이 아니라 ‘우리 ’를 많이 쓰는 것이다. 계획안의 모든 지표, 임무는 모두 네 개인의 임무가 아니라, 당신이 지도자와 함께 담당하는 것이다.

이 정위 전제는 이른바 동주 공제, 모든 토론은 단순한 보고와 비준허가 아니므로 논의할 수 있다.

그 다음은 계획과 목표만을 명심해야 한다.

연도 계획은 다른 모든 제안과 마찬가지로 조사가 없으면 발언권이 없다.

연간 계획에서 또 미묘한 방석 역할을 할 수 있다.

만약 올라오자마자 내년의 근무지표를 직접 토론한다면 지표는 일목요연한 수학 비교, 20%, 지평 30% 등이다.

양보하다

간단한 수학이 되는 것은 매우 위험한 일이다. 30% 올라가면 20% 상승하는 것보다 20% 더 좋다.

30% 올릴 계획이라도 왜 35% 를 고려하지 않느냐에 따라 올해 업무의 총결과 내년 대환경의 기본면으로 말하기를 시작해 이 장편대론 가운데 몇 가지 다른 지표를 더 꽂는 것이 좋다.

예를 들어 올해 업무의 진전과 내년 대환경에 대한 예측에 따라 내년 성장은 20%다. 하지만 조직 내부의 일부 기회를 분석하는 것은 다음과 같은 몇 가지 업무를 통해 우리의 전략을 한층 조정할 수 있다. 하지만 이 몇 가지 업무는 일정한 자금이나 인원 지원이 필요하다.

이렇게 되면 우선 실행할 수 있는 목표를 긍정했다.

그 다음에도 자신에게 더 높은 요구를 했다.

이 요구에 도달할 수 있겠습니까? 제 힘만으로는 안 됩니다. 리더님도 힘을 주셔야 합니다.

요컨대 간단한 수학 계획을 엎치락뒤치락 한 이야기로 만들어서 서언, 깔개, 고조, 복선이 있다.

이렇게 해야만 효과적으로 지도자의 사유를 가지고 갈 수 있고, 반객위주의 역할을 할 수 있다.

물론 결국 결정권을 지도자에게 넘겨야 한다.

나는 이미 다른 상황을 제기했다

어디로 가는지 어르신께서 말씀해 보시지요.

마지막으로 핵심 업무와 새로운 업무를 적절히 활용할 수 있다.

조직 안의 핵심 업무는 종종 매우 명확하고, 매년 증가폭은 몇 가지 명확한 역사기록이 있다.

연간 계획에서 이상을 구사하더라도 지도자와 함께 공제해야 하며 비단순한 수학 방식으로 리더십의 사유를 이끌고 걷는 것도 더 많은 감성적 공감을 얻고 있다.

그러나 핵심 업무에 관해 지난 몇 년 동안의 상황에 비해 너무 흐리멍덩하다.

이때는 연간 계획에서 새로운 업무에 대해 일정한 전망을 하는 것도 무방하다.

새로운 업무의 규모는 반드시 크지는 않다.

조직마다 대외 확장된 자연수요가 있기 때문에 새로운 업무를 제시하는 사고는 틀림없다.

새로운 업무는 규칙이 없기 때문에 반드시 일정한 위험성을 띠고 있으며, 계획은 하기에 더욱 순조롭게 할 수 있다.

또 새로운 업무의 크기를 적당히 제어할 수 있는 범위로 정의하고, 최종 목표를 테스트와 학습으로 정의하고, 상급 지도자의 예상을 효과적으로 관리할 수 있도록 할 수 있다.

이에 이르기까지 한 잔만 더 마시면 삼판도끼를 활용하고 연도 계획에 전념하시기를 기원합니다.